info@sirfdanismanlik.com.tr Sırf Danışmanlık Hizmetleri

Yönetimde Kalite

Yönetimde Kalite

A-Değer yönetimi :

“ İyi bir yönetim, iyi bir kazançtan önce gelir.” Portekiz atasözü

Günümüzde şirketlerin performansları dönemsel karlılıkları ile değil, değer yaratma potansiyelleri ile belirleniyor. Belli bir dönemdeki karlılık o dönemdeki kararlardan ziyade, ağırlıklı olarak daha önce alınmış olan kararların ve o dönemdeki piyasa şartlarının bir sonucudur. Oysa ki, bir şirketin piyasa değeri geçmişe değil, geleceğe odaklıdır. Piyasa değeri kısa bir dönemsel performansla değil, o şirketin gelecekte yaratması beklenen nakit akışlarının değeriyle orantılıdır. Üstelik hissedarlar şirketin dönemsel karından sadece vergi sonrası temettü oranında faydalanırken, şirket değerinin artışından yararlanma potansiyelleri çok daha yüksektir. ABD piyasasında temettü dağıtmayan şirketlerin milyarlarca dolar piyasa değerine ulaşması, yatırımcıların bugünden çok, gelecekte oluşacak değere odaklandığının göstergesidir.

Hissedarlar açısından yaratılan değerin önemi ve boyutu, kısa vadeli kârlılıktan daha yüksek olduğuna göre, yöneticiler için uygulanan teşvik sistemleri de, onların kısa dönemli kârlılığa değil, değer yaratmaya yönelik katkılarıyla orantılı olarak belirlenmeli.

Amerikan yöneticilerin ortalama gelirleri Avrupalı şirketlerin yöneticilerinkinden daha yüksek olmasına rağmen, Amerikalı yöneticilerin taşıdıkları risk de daha yüksek. Amerikan şirketlerinde üst düzey yönetici gelirlerinin yüzde 60’ı performansa bağlı iken, Avrupa’da bu oran yüzde 30 seviyesinde. Özellikle Amerika’da, giderek Avrupa’da da performans ölçütü olarak kârlılık yerine değer artışı kullanılıyor.

Böylelikle, yönetimin çıkarları ile hissedarların çıkarları arasında bir parallelik oluşturulmaya çalışılıyor. Klasik sistemlere göre, performans primi verilen yöneticilerde eğilim, sürekli sermaye artışı ve getirdikleri performansa bakılmaksızın varlıkların elde tutulması yönünde oluyor. Değer yönetimi performansıyla prim verilen yöneticiler ise paranın maliyetinden ve alternatif yatırım araçlarından daha yüksek getiri sağlayabilecekleri kadar sermaye ile yetiniyor ve verimsiz varlıkları elden çıkarmayı yeğliyor.

Şirket yönetiminin performansı sadece dönemsel iş sonuçlarına değil, aynı zamanda şirketi geleceğe hazırlamadaki başarısına da bağlıdır. Ulusal Kalite Ödüllerinin de dayanağı olan İş Mükemmelliği Modeli, sadece iş sonuçlarını değil, aynı zamanda bu sonuçlara ulaşmadaki yaklaşımın sistematikliği ve başarının sürdürülebilir olmasını da ölçmektedir. Bütünsel bir yaklaşımı içeren İş Mükemmelliği Modelinin bir performans yönetimi aracı olarak kullanılması, şirketlerin sürekli gelişmeyi sağlamalarına yardımcı olacaktır.

Başarıyı ödüllendirmeyen sistemler, aslında girişimciliği ve yaratıcılığı cezalandırırlar. Girişimcilik ve yaratıcılık olmaksızın değer yaratmak ise hayaldir. Çoğu kez hesaplanmayan fırsat maliyetleri, hesaplanan birçok diğer maliyetten daha önemlidir. Şirketlerimizin sürekli olarak değer yaratmalarını istiyorsak, yöneticilerin de doğru teşvik mekanizmaları ile ödüllendirilmelerini sağlamalıyız.

B-İş Etkinliği Değerlendirmesi :

"Öz Değerlendirme, Hangi Yönlerimizi Nasıl İyileştirebiliriz?"

Etkinlik Değerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını; iş mükemmelliğini esas olan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirmesidir. Ülkemizde bu model İş Mükemmelliği Modeli olarak benimsemiştir.

Bu uygulama ile kuruluşlar kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler, iyileştirme faaliyetlerini başlatır ve gelişmeleri sürekli izleyerek planlarını gözden geçirirler.

Etkinlik değerlendirmesi bir kuruluşta özellikle Toplam Kalite yolculuğunda etkin bir öğrenme aracı olmakla birlikte, aynı zamanda kuruluşun güçlü ve iyileştirmeye açık alanlarını belirlemek, Toplam Kalitenin kuruluş için ne anlam ifade ettiğini öğrenmek ve kuruluşun Toplam Kalite yolculuğunda ne kadar yolu olduğunu ve diğer kuruluşların nerelerde olduğunu belirlemek için de mükemmel bir araçtır.

Etkinliğin değerlendirilmesinde bireysel algılamalar değil, gerçeklerin göz önüne alması, bütünsel bakılması, iç hedeflerle ve dış kuruluşlarla kıyaslamanın alışkanlık haline getirmesi, çeşitli iyileştirme çalışmalarının günlük faaliyetlerle bütünselleştirilmesini kolaylaştırılması ve sürekli olarak yapılanları gözden geçirerek işlerin nasıl daha iyi yapılabileceği konusunda kuruluş çalışmalarını zorlaması gibi yararlar vardır.